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浅谈集团总部管理费用中可控费用控制

2018年01月22日 本站原创 中木会计培训 字体: 浏览:


刘万蓉

 

摘要:可控费用可以通过良好地运作而向有利的方面发展,然而在实际工作中,可控费用的控制却存在相当多的问题与矛盾。这些问题若解决不好,会造成企业管理费用失控,从而影响企业当期经济效益及持续发展。本文作者结合具体工作实践,介绍了集团总部可控费用管理中存在的主要问题与矛盾,在深入分析了管理失效原因的基础上,根据企业的管理实践经验,提出了管好可控费用的办法:一是必须要建立、健全费用控制制度;二是要实施全面预算管理;三是要加强过程的控制、监督分析、考核。


关键词:集团总部  管理费用  可控费用  控制

 

集团总部的管理费用是集团公司总部为组织和管理集团生产经营活动而发生的各项费用,根据费用的可控性分为不可控费用和可控费用。其中,对于企业来说不可控费用是刚性的费用,主要包括职工薪酬、保险费、折旧费、无形资产摊销、税费等。可控费用在管理费用中所占比例并不大,其在责任单位管理权限及控制的范围之内,可以通过良好地运作而向有利的方面发展,主要有业务招待费、差旅费、办公费、车辆费等。目前,企业越来越重视对可控费用的控制,以期提高企业实际经济效益。


然而在企业的管理实践中,可控费用的控制却存在相当多的问题与矛盾。一是企业管理层虽然很重视费用控制,但是由于制度和控制流程不完善,执行起来缺乏依据,部门负责人、公司领导可能会碍于情面同意某项本可节约的费用支出,财务人员在审核报销时只要领导签了字,也不愿意再去得罪人,抱着多一事不如少一事的观念,并不会积极主动核对费用的具体内容等。二是虽然公司已经建立了费用控制制度,制定了费用开支范围和标准,实际执行随意性大,执行效果依然不甚良好,制度得不到相应的尊重,违反制度的人员没有得到应有的惩戒,这就恶化了企业内的报销风气,造成费用开支居高不下。三是企业虽编制了预算,但是预算与实际执行流程没有很好的结合,造成企业预算刚性差,标准不能有效执行,违反预算的现象成为常态。这些问题解决不好,会造成企业管理费用失控、降低企业工作效率等后果,从而影响公司当期经济效益及持续发展。


本文结合公司实践,谈谈对总部管理费用中可控费用控制一点认识。笔者认为,要控制好管理费用中可控费用,一是必须要建立、健全相应的费用控制制度;二是要实施全面预算管理,加强过程的控制、监督分析、考核。


一、建立、健全费用控制制度


公司在管理过程中,肯定会发生可控费用,如最常见的办公费用,主要体现为水电费、通讯费、纸张打印费和各种办公文具支出等。这些费用在管理成本中看起来很小,但管理不好就会出现浪费严重的问题。为了更好地节约支出,公司要建立健全内部的费用控制管理制度,集团总部可控费用的控制应遵循“事先计划(预算申报制)、公司审批、及时报销”的管理原则。为控制各种超标支出,在报销过程中建立有一套严格的费用报销制度,按照规定的报销制度进行费用控制,制订了《费用报销管理制度》、《差旅费管理制度》等,对差旅费、业务招待费、办公通讯费、教育培训费、会务费等可控费用分别规定严格的开支范围、开支标准、审批流程、报销期限。


以作者所在单位为例,小车费包括出车补助、过路费、停洗车费、汽油费以及修理费,由驾驶员在业务发生当月内填写报销单附原始单据,经办公室审核业务的真实性、准确工作量后才能报销,且实行单车核算;业务招待费由公司统一安排,统一结算,费用严格控制在年度预算范围,各部门因公需要招待时,应事先申请,经部门负责人、分管副总批准后方可发生,并在报销凭据上注明招待事由;办公用品的范围、采购、保管、领用、统计工作由集团总裁办公室的制定相关管理制度;通讯费按照集团本部以及各子分公司的相关规定执行,并经报销程序审批后方可给予报销;因工作需要参加教育培训的,须事先报部门负责人、分管副总批准后方可参加培训,中层干部因工作需要参加教育培训的,须事先报分管副总、集团总裁批准后方可参加培训。


二、实行全面预算管理,全员、全过程控制费用


(一)加强预算编制控制


集团总部要控制的主要是管理费用中的可控费用,建立适合企业实际的费用预算体系是必要的。各部门(责任单位)提出本部门预算年度为完成责任目标需发生的部门性费用,由预算管理办公室提出标准,每年根据上年情况及预算年度控制要求进行更新,编制费用预算经预算管理委员会批准后执行,奖惩办法一并下达。对随机性较强、无法量化的费用,由各单位根据业务预测情况进行编制,原则上不能超过上年常规性实际支出水平。上年一次性非常规发生的费用不能作为编制预算的参考依据。预算超过上年常规性支出费用总额的项目,应提供详细的发生费用项目事由及依据。


比如业务招待费的预算编制。招待费是企业经常发生的一种费用,各个部门都会发生,在实际工作中很难准确预计,公司要求各部门(责任单位)在提供招待费预算时,提供出明细预算,以提高预算的准确性,也便于将来控制和考核。预算编制依据部门招待计划、部门工作计划、费用控制管理办法、上年招待费用数据等;编制方法采用零基预算法、增量预算法;编制级别按人员级别和招待对象。按照预算管理部门预先设计的表格,得出部门招待费预算金额,经过审核、修改、审批,下达部门执行。


(二)重视过程控制


公司采用全面预算管理进行费用控制,费用预算按年编制,半年和年度进行考核,年度预算刚性执行,原则上不得突破;按季度进行控制,按月度核算由责任单位自行控制。资金预算按周编制执行,按月汇总考核。在费用控制中,坚持“一个下移、三个到位”的工作思路,将成本费用的管理权限下移,成本费用的使用管理由责任部门决定,提高成本费用使用的自主性及内部挖潜的积极性。


1、完善费用控制流程


财务部在日常报账审核中坚持做到无预算不支出,使各项成本费用支出始终处于动态跟踪和监控之下。预算控制与企业的财务开支审批流程有效结合,提升控制效果。以办公室差旅费控制流程为例,企业预算管理制度规定预算费用不可超支,办公室人员需要出差借支公款,公司原来采用的流程为:


经办人申请借款→部门负责人→主管领导→财务负责人→出纳付款→出差完毕报销


业务办理完成后,财务于月底决算发现,办公室差旅费在出差前已超预算或根本无该项预算,但出差已既成事实,这样预算费用控制的效果就会大打折扣。


因此,公司将控制流程改造为:


 浅谈集团总部管理费用中可控费用控制


按以上流程借支公款,需要由会计查询差旅费预算执行情况,如查询结果已超过预算或无该项预算,财务人员有权进行否决;如查询结果未超过预算,出差流程则继续执行,这样就从源头上控制住了差旅费用。


2、授权与例外管理


可控费用由各责任单位在预算年度控制实施,原则上刚性实施,不得突破。在预算范围之内的事项由预算责任单位具体执行。如遇特殊事项需追加预算,应由责任单位提出申请及依据,由预算办公室在可控费用总额度内进行调剂平衡,报主管公司领导审批后送达预算管理委员会批准后实施。预算管理部(设在财务部)监控预算执行情况,预算执行完成之后经过审计部门审计,对于出现预算之外的特殊情况由预算管理委员会进行特别审批。预算管理委员会在预算执行过程中对预算执行的进度给予足够的关注,对于例外事项严格审批。


(三)预算执行过程的监控、分析、考核


可控费用为日常管控的重点,预算办实时进行预算监控,及时发现和纠正预算执行中的偏差,对达到超支临界点的部门进行预警管理。配套做好服务监督和考核工作,对形成的预算费用差异分析原因,找出对策,形成季度费用预算分析,反馈责任单位,召开预算执行情况分析会,作为每季度经济工作会的组成内容。半年和年度末按实际执行情况,结合可控费用预算目标和其他目标对各部门进行考核,对费用超预算的部门按超支金额对照奖惩制度进行处罚,对节约费用单位按节约金额进行奖励。


由于公司对可控费用的控制目标不是为控制费用而控制费用,因此在具体监控、分析、考核过程中,重点关注责任单位是否既控制了费用,又完成了业务,杜绝花钱不办事和不花钱也不办事。


浅谈集团总部管理费用中可控费用控制


总之,完善集团总部管理费用中可控费用的控制是全员性的工作,必须要制定精细化、专业化的全面预算,充分发挥职能部门的专业管理优势。在集团公司预算管理委员会下,价格小组、财务小组、内部审计小组、项目投资小组、业绩考评小组的分工合作,使集团公司主要职能部门的工作与预算管理实现有机的结合。实践证明,自公司推行全面预算管理以来,经过几年来的不断实践和完善,已形成了一套比较完整的费用预算管理体系,全面预算已成为公司实施内部控制、防范风险的重要手段,也是进行可控费用管理的有效措施。

 

参考文献:

[1]赵仲杰 新全面预算管理实务与操作 云南大学出版社 2010年5月

[2]付敬新 全面预算管理在成本费用控制中运用 财务与会计 2010年11期

[3]肖太寿 有效减低成本的策略与方法 云南大学出版社 2010年5月

[4]金晓晖 企业集团差旅费的现状及管控策略探讨 中国集体经济.2011.34(12月)


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